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Tendance : la rémunération variable
Entretien avec M Houcine BERBOU Consultant LMSORH
Quelles sont les pratiques actuelles de la rémunération variable ?
D’abord, la principale raison du recours à la rémunération variable est liée au fait que les entreprises sont devenues de plus en plus prudentes. Elles n’augmentent pas les salaires fixes mais préfèrent des compléments réversibles en mesure de renforcer le sentiment d’appartenance et de rétribuer la performance individuelle et collective. Trois formes de rémunération variables sont aujourd’hui en-cours de développement au sein des entreprises permettant de rétribuer les performances suivantes :
- La prime individuelle correspondant à la performance individuelle
- La prime d’esprit d’équipe correspondant à la performance de l’entité d’appartenance
- La prime de solidarité correspondant à la performance collective ou celle de l’entreprise.
En fonction des résultats obtenus, le salarié peut percevoir une ou plusieurs primes représentant la part variable de sa rémunération.
Quels sont les problèmes soulevés par l’accroissement de la part variable de la rémunération ?
Les principaux problèmes posés sont ceux de l’équité et de la sécurité pour le salarié. En fait, le salarié perçoit comme injuste une diminution de ses primes du fait de la situation de l’entreprise. Et cette dernière peut difficilement soutenir une politique de distribution de primes alors que les comptes sont au rouge. Sur le plan de la sécurité il est difficile pour le salarié de consommer en fonction d’un revenu susceptible de chuter.
Faut-il individualiser les salaires ?
L’approche est très attractive sur le plan intellectuel, il se peut même, qu’elle ait donné de bons résultats dans d’autres pays. Nous pensons que sur ce plan la prudence devrait être de mise notamment dans les entreprises à effectifs important, où la préoccupation est d’abord celle de la masse. Les dangers et les obstacles restent encore nombreux :
- Les outils d’appréciation et d’évaluation que l’on rencontre dans certaines entreprises manquent encore de garde fous leur permettant de fiabiliser davantage les résultats de manière à rendre les évaluations incontestables par les acteurs. Ce qui rend assez difficile les décisions sélectives notamment celles relatives à l’augmentation ou l’octroi de prime.
- L’individualisation des salaires, comme son nom l’indique, présente le risque de voir se développer au sein de l’entreprise des comportements « égocentriques » et donc une perte de la dimension collective de la contribution, du sentiment d’appartenance et donc une moindre mobilisation pour les projets communs.
- L’individualisation est souvent motivée par le désir de rétribuer un salarié ou un groupe de salariés pour une performance constatée. Le salaire fixe est ainsi augmenté de façon irréversible. Les salariés qui ne sont plus performants conservent le bénéfice de leurs performances passées, ce qui ne va pas sans poser d’autres problèmes notamment celles de l’équité.
Justement, un tel système ne risquerait-il pas d'encourager le favoritisme et l’iniquité.
Sur ce plan, il y a lieu de différencier le système applicable aux dirigeants et cadres supérieurs de ce que l’on peut appliquer pour le reste du personnel. Un écart important des niveaux de salaires dans des postes de direction est parfaitement justifiable de part la nécessité de rétribuer des composantes liées à l’individu (expérience, réseau, autonomie…), ce qui n’est pas forcément le cas pour les autres postes.
Peut-on parler aujourd'hui d'une rémunération à la carte ?
Vous savez, la rémunération n’est pas forcément le chantier de l’entreprise où l’on se permettrait les chamboulements les plus fracassants. Le domaine est sensible et la culture de l’acquis est quasi-dogmatique. Il est bien vrai que le recensement des différentes composantes de la rémunération dont on dispose aujourd’hui est en mesure de rivaliser avec les cartes des plus grands restaurants. Seulement, la pratique des entreprises reste très pragmatique et se trouve marquée par les tendances suivantes :
- Freinage de l’évolution des salaires de base
- Limitation des augmentations généralisées automatiques et tendance à son abandon
- Distance par rapport à certains avantages de la fonction dont notamment le logement
- Introduction timide de la rémunération variable pour les cadres
- Focalisation sur le management de la performance pour les dirigeants
- Benchmarking pour observer le comportement des salaires sur le marché
